Мы живем в мире «Бани» – хрупком, тревожном и нетипичном. В мире, где нет ничего прочного и устойчивого, где не создается уверенность, а лишь накапливаются вероятности. Истина кажется временной, идентичность – текучей, а смысл подвержен разрушению и изменениям, особенно в условиях стремительных политических, экономических и социальных трансформаций. Самое пугающее: мы не можем удержать этот «желатиновый» мир, поскольку он воспроизводит себя не внутри нашего человеческого опыта, а за его пределами!
Сегодня внимательный наблюдатель может увидеть мир «Бани» вокруг нас. Но как организациям уменьшить разрыв между ожиданиями и реальностью? Как стать более гибкими и эффективными? Ведь ценности наших рабочих сред часто берут начало в болоте «грубых любезностей», где могут возвысить недостойного и низвергнуть того, кто движим безграничной страстью, заставляя его увядать!
Сейчас происходит следующее: часть рабочей силы перегружена обязанностями, а другая остается вне процесса. К сожалению, мы до сих пор не делаем ставку на создание реальной мотивации, а скорее увеличиваем количество обходных путей и уловок.
Самый актуальный вопрос: как мы подготовим новое поколение сотрудников, если исследования показывают, что от 40% текущих навыков придется отказаться? Как мы будем развивать область стратегического анализа, укрепляя мышцу глубокой интуиции, которая так необходима современным рабочим средам?
Я столкнулась с этими мыслями и вопросами в первую неделю обучения в Королевской академии управления. Мы все находились под водопадом льющейся информации. Главное, что засело у меня в голове: мы часто в наших организациях заняты поиском решений, но не можем определить проблемы, не можем сформулировать наиболее точные вопросы о них. Это противоречит мудрости, которая гласит: если у вас есть час, чтобы спасти мир, потратьте 59 минут на определение проблемы и только одну минуту на реализацию решения.
Я не думала, что наши личные качества оказывают такое поразительное влияние на рабочую среду. Я также не подозревала, насколько мы по-разному оцениваем проблемы, с которыми сталкиваемся каждый день. Кто-то из нас – «двигатель», кто-то – «аналитик», кто-то – «выразитель», а кто-то – «друг». Некоторые руководители выбирают самый легкий путь, отказываясь от тех, кто отличается, а другие прилагают усилия, чтобы неожиданным образом использовать эти различия. В критической ситуации мы не можем отказаться ни от кого из них. Они играют свои роли удивительно, если мы знаем, как это сделать твердо и точно.
В рамках программы мы проходили очень странные испытания, такие как имитация восхождения на Эверест, разминирование бомбы или борьба с воображаемыми монстрами, чтобы понять свои сильные и слабые стороны. Я боялась, что команда обвинит меня, кто-то держал свое мнение при себе, а кто-то слишком усердно играл роль опытного аналитика. В итоге бомба взорвалась, и монстры нас сожрали! Как бы забавно и абсурдно это ни звучало, опыт обнажает наше поведение и ставит нас перед новыми зеркалами: кто мы? И кто другой для нас?
Вернувшись домой, я снова связала эти игры с нашими ролями в структуре организаций. Под давлением и страхом потери мы не такие, как в безопасное время, мы меняемся! И тогда я подумала: что, если бы я была менее осторожной? Что, если бы мы слушали друг друга? Что, если бы мы доверяли тем, кого считали самым слабым звеном? Изменился бы результат?
Меня также привлекла идея развития мышления роста в наших организациях по горизонтали, где все становятся видимыми. Большинство государственных учреждений развиваются вертикально, где вершина пирамиды обладает властью принимать решения во всем, упуская возможность того, что простой сотрудник может передать свои гениальные идеи через бесплодную бюрократическую цепочку!
Область обучения была огромной, и невозможно охватить ее здесь. Но я закончу следующим: раньше теории призывали мыслить вне коробки, а теперь призывают мыслить так, как будто коробки не существует вовсе!